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从CEO换帅,看海底捞的用人逻辑

餐饮老板内参2024-06-25 16:05:252236人阅读





作者 |餐饮老板内参 月半



海底捞再变阵

海底捞有了重大调整。

6月21日晚间,海底捞发布公告称,杨利娟辞任该公司执行董事及首席执行官,苟轶群获委任为该公司执行董事及首席执行官。公告显示,以上高管变动自2024年7月1日起生效。

同日,特海国际发布公告称,杨利娟已获委任为该公司执行董事及首席执行官,主要负责统筹特海国际的管理和战略发展。



公告里还提到:“随着本公司迈入下一发展阶段,集团将在精细化管理基本面业务的同时,推动创业创新与数字化发展。苟先生为本集团最早期的一批员工,将以稳定与可持续增长为核心,带领实施该等措施。”



两次换帅背后

从”守业“到”创业“

这是海底捞第二次进行CEO职位的重大人事变动。

2021年,海底捞在疫情中受挫,大亏40多亿元时,杨利娟接棒CEO,作为海底捞资深高管和“啄木鸟计划”的领导者,杨利娟在任职期间,成功带领公司走出困境,并在制度化管理、流程式操作及数字化考核等方面做出深入变革。帮助海底捞2022年实现扭亏为盈,并在2023年完成44.95亿元净利润。

在海底捞内部,杨利娟一向以雷厉风行的铁腕作派闻名。曾有接近海底捞的人士透露,“她就像一台强悍的推土机,对于公司的战略决策,就是一路平推,没有什么能阻挡她。”

正是这种强悍的作风,让杨利娟能够在海底捞国内业务陷入泥潭的阶段,力挽狂澜。从“啄木鸟计划”到“硬骨头计划”,为海底捞建立了坚实的管理基础和可持续增长的局面。

在业内人士看来,海底捞此次更换CEO,是其战略上的一个“重要变阵”。很明显,在火锅“主业”稳中取进的状态下,海底捞的下一步,将进入全新的变革期。围绕“创新”,在多变的市场环境下,用更精准的用户分层、更多元的品类去精准触达不同的消费群体,给予消费者更多元的选择。

接替杨利娟的新任CEO苟轶群,在海底捞任职期间,曾担任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人等多个职位。在被委任为海底捞首席执行官之前,苟轶群为海底捞副总经理并负责投资业务。

虽然同样是“悍将”,但他与杨利娟的风格截然不同:财务管理出身,精通投资。

公告显示,在苟轶群的领导下,海底捞已设立两大核心委员会:创业创新委员会及数字化运营委员会。其中,创业创新委员会旨在开发新型创新模式与激励机制,引领海底捞未来朝多层级及多品类方向发展,为多元化业务模式奠定基础,推动集团各层面的创新工作。

事实上,过去一年,海底捞一直在探索多元化发展,比如推出露营火锅、校园火锅、企业火锅等新模式,同时还打造了牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊等主题店;在副牌推新方面,孵化了小嗨火锅、苗师兄香锅、焰请烤肉铺子等品牌,布局火锅、快餐、烤肉、中式正餐等多种经营业态;此外,还有“演唱会拉人”“海底捞洗头”“毛线小屋”“海底捞盘发”等创新服务,也被网友称道,并多次被“拱上热搜”。



在下一阶段,新帅苟轶群,同样承担着海底捞的增长重任。于他而言,让海底捞在稳健发展的同时,寻找多层级、多品类的多元化发展路径是重要课题。



最适合的人

匹配“最适合的当下”

在不同的发展阶段,积极调整管理策略。在这件事上,海底捞一直是业内的榜样。

以杨利娟和苟轶群的“变阵”来看,如果说杨利娟是海底捞发展的一条明线,临危受命、“强悍”翻盘;那么苟轶群就是一条暗线,他几乎搭建起了海底捞后来的管理乃至供应链的框架。

其实,不仅仅是高层任命。今年,海底捞开始探索“双店管理制度”,简单来说,一个优秀的店长,可以相对简单地把自己的优秀管理经验,复制到另一个店铺去。

在前不久召开的海底捞股东大会上,海底捞创始人张勇也透露了这一规划。他表示,“未来海底捞也会考虑多品类、多层级的发展,我们希望海底捞店长变成多管店店长。比如海底捞店长可以再管理一家比如烤肉店、面馆等,未来一个店长管理的多家门店,可以进行资源共享。”



纵观海底捞对人才的管理模式,从早期的“师徒传承制”,到2023年更新的“低底薪高分红”薪酬政策以及大区制,再到接下来将要探索的“双店管理制度”,“连住利益,锁住管理”一直是不变的底层逻辑。

早前的师徒制,是由师傅手把手带徒弟。工作中,资深的店长(师傅)会负责引导和培养新晋的店长(徒弟),带他们熟悉并掌握经营一家成功门店所需的技巧和知识。师傅得到的回报是从徒弟所管理的门店中获取业绩提成,这也是一种收益分享的体现。

“师徒制”使得海底捞内部的管理知识和经验得以延续,收益分享机制促使门店与门店之间形成了牢固的互帮互助的关系。也正是在“师徒制”管理模式的驱动下,才有了目前门店数量如此庞大的“海底捞帝国”。同时,也有了让同行热议的“海底捞店长月薪12万”的话题。此前有市场声音认为:“海底捞不是靠服务起家,它的机密,是师徒制 。”

2023年初,疫情的影响开始消退,海底捞迅速调整组织架构,让区域教练直接指导店长。按照时任海底捞轮值COO邵志东的话来说,这次变革,让大家的注意力从关注上级的要求,变成了关注我们自身业务的成长,关注我们顾客需求的变化。

很快,海底捞展现出海量的组织活力——多场自下而上的创意,让这个品牌始终保持话题度,甚至“动不动就冲上了热搜”。



而到了新的阶段,海底捞不仅孵化了多个副牌,深耕“多元化发展”;同时还推行品牌的加盟特许经营模式,成立加盟事业部。对于人才“可复制力”的需求,昭然可见。

在这个新的阶段,多管制似乎更加受用。一个店长管理多家门店,将管理经验快速复制,在当下,是比较符合管理需求的一个最佳模式。

值得注意的是,新任CEO苟轶群此前曾任信息技术负责人。在他的领导下,“海底捞已设立的数字化运营委员会”,则借助人工智能等在内的数字技术提升管理效率,为多管店及双管店管理制度等运营模式提供支持。

事实上,从“凭经验”到“凭数据”,海底捞一直在努力借助包括AI在内的数字化技术,提高管理效率,抹平能力差距,同时通过数字化手段加强用户触达的精准度,提升用户体验。

比如早在2022年,就开始探索AI在巡店流程中的应用,打造出一套基于AI和图像算法的“AI巡店管理体系”。据悉,这套体系能够对现场图像进行分析,判断出关键服务环节的执行节奏,如配锅时间、上菜时间、收台时间等,管理者通过关注执行节奏的波动,可以掌握门店运行质量。这套系统已在海底捞门店体系内成功推广复制,让快速准确检查工作提效50%。

此外,专门为一线管理者研发的“嗨嗨管理APP”已经升级迭代到3.0版本。早在研发初期,它被定义为一个汇总财务、经营、人力、客流等数据的综合查看工具。伴随着海量数据积累,系统逐步发展成为帮助门店经营分析的“小助手”,成为多功能、全流程的综合管理工具,实现了“从经验到数据”的一个大跨步。

正如管理大师德鲁克所言:有效的管理就是关注时间管理,关注系统思考,关注培养接班人。

有了数字化作为基础,传统的餐饮行业充满了“科技感”。未来一个海底捞店长很有可能同时管理多个门店,甚至是不同业态门店。

纵观海底捞几次人才管理模式的变化,其核心都是“连住利益,锁住管理”的具体表现。在企业发展的不同阶段,海底捞主动优化管理模式,对于这句话的调整和实践是足够灵活的。

应该说,此次换帅,标志着海底捞增长的全新想象空间已经打开。接下来,火锅巨头将如何乘风破浪?

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